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建构活力场激发正能量

发布时间:2020-07-21 10:51:21 阅读: 来源:压铸机厂家

今年9月初考察以色列创新,我就善的问题,两次请教诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·约翰·奥曼教授。他回答说:我也倾向于以爱和善良的心看待一切事物。但是,我们只能回到现实,我们只能从现实中的人出发。现实中的人,不管是利己还是利他的社会活动,背后都有一个利己的本性。从利己的本性出发,他们有一种套在行为中的平衡机制。激励的结构可以设计,但是不能离开个人的自主选择。

企业的底在哪里?

一次我与一个企业家交流,几年过去了,那个场景依然对我有很强的震撼。

我问:“贵公司是中国管理的典范,您自己看,您的公司的短板是什么?”

他说,我不是担心哪一块板短容量有限,我是担心我的企业是不是还有底!

我被他的回答惊呆了。企业没底了,那不就完了吗?我又追问,这个底是什么?

他说,企业的底就是员工是不是对工作还上心。我最大的担心,就是员工不再上心工作了。

这个企业家一不小心说出了一个真理:员工心不在工作上,这是企业的癌症!这也是一个世界性的难题。据我长期与企业人的交流,心不在这个根上的病症有一些具体表现形式:官僚气,牛哄哄,不称职蔓延;日子富了,团队没有激情了,职业精神没了,失去目标了;概念盛行,说了就等于做了,强调了就等于落实了;开会没有交锋了,彼此相敬如宾,一团和气;无休止的会议,整天吵吵闹闹,就是达不成一致意见……

癌细胞正在快速扩散吞噬着企业的生命力!没有人想死!值得进一步思考的问题是:员工为什么心不在了?如何能够凝聚企业人的心?

员工心不在,看上去是员工的问题,是他们的生命失去了方向。或者用一个著名企业家的话说,是员工不知道为什么活,不知道生命的价值在哪里!我们进一步的问题还是:员工为什么没有明确的生命指向?

如果企业家与高管有方向感,员工会迷失吗?当一个企业家把赚钱和企业规模作为第一追求的时候,实际上是一种根上的迷失:把手段当成了目的,或者说,为了获得手段牺牲了目的!

当企业家处于这种迷茫的时候,就必然会被一些堆积物遮挡了视线,就活不出一个真实的自己。

企业家不真实时,员工怎么能够真实起来?

故此,员工心不在的第一个维度是,企业家是不是能够活出一种真实的生命状态。员工心里明镜着呢。一报还一报。老板为了钱无所不用其极,他们就能为了拿到奖金而无所不用其极。企业有没有共享价值与共享使命,这是企业员工是不是心在的一个重要基点。

员工心不在的第二个重要维度是,企业是不是在利益机制上做出了相应的调整,让员工与企业的发展息息相关。企业是不是在气氛与文化场的建构上,别出心裁,让员工一进入这个场域,就能够自我激励,对工作极大的专注,从而有与众不同的创造?

第三个维度是,企业是否能够建立一种教练式启发文化,在员工因为突发事件而迷茫的时候,能够立即唤醒他们的存在感与价值感,从而激发他们的创造力。

还有许多维度可以思考。每一种思考,都是一种建设性的路径。让员工的心在,唤醒员工的存在感与价值感有1000条路径,就可以有1000条不同的思考。企业没底了,这个重要的问题,一下子跳出了善恶区分,而把给客户创造真实价值、给员工创造真实价值,作为一种生存前提提了出来。紧接着,我们要探索一个更为实际的问题:

如何唤醒员工的存在感与价值感,激活他们的创造力?

建构企业活力场

企业家从零开始奋斗的时候,他们有目标、有主张、有信念,而且他们大多数是业务或技术专家——不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后,专业成了他们的奢望,他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变,意识到不能再延续以前的行为方式了,可是他们却不知道该怎么办,以致不得不屈从于惯性的支配。

即便企业家还是先前的生命状态,他的身影还是勤勤恳恳在一线上奔忙,但是随着公司的变大,他是否改变了做企业的态度?在最开始阶段,做企业只是一种生计,是为了赚钱去过更好的生活。这个起步没有错。可是到了一定的阶段,如果你依然停留在这个阶段,就不足以感召员工,不足以去感召80后、90后。这里面的核心是对激励机制的调整和梳理。在这个点上,我们落后了。我们还是依然假设,员工就是个经济动物,就是为了钱,那么多少钱都可能出问题。有人说,有一家公司一次性给出了3.68亿元的奖励,这个是革命性的。这个也是破坏性的!这就如同毒药,真正破坏了人们的平常心。而平常心,是工作中最重要的追求。

我们应该回过头来思考,到底什么样的激励方式和结构,更能够抓住今天的年轻人,更有利于企业的长久持续发展。

日航重生的案例,给了我们极大的启迪。稻盛和夫一个人接手亏损100多亿美元的日航,用了一年多一点的时间,就让日航盈利140亿元人民币,成为全球盈利最高的公司。他是如何做到的?

我发现,稻盛和夫所做的,就是建构了一个活力场,让每个日航人都对工作趋于极大的专注,从而激发了他们的创造力。稻盛建构日航活力场的基本方法就是,与员工生命连接,与他们一起面对挑战,活出一个真实,与众不同的自己。他知道他在日航的灵魂伴侣是一线员工,他到日航就是为了帮助他们。3个月之内,与30000多名日航员工见面握手交流,从群众中来,到群众中去。他不让日航员工学习《活法》与《干法》,而让日航人每天晨读日航员工克服一个个难题时不一样的心得体会。共享价值,建构机制,让每个人在过程中获得自己的生命喜悦和价值,这就是稻盛和夫建构活力场的基本做法。

在日航,工作本身是最大的激励。交给你挑战性的工作,挑战你的潜能,挖掘你工作的兴趣。每半年就要来一个新挑战,让你感觉你如果掌握了这一点,会有更大的进步。做企业只是一个让你更精进的过程。没有了挑战性,也就没有了趣味。以挑战性工作为主,接着就要给你另外更重要的滋养。给你微笑,给你氛围,给你宽松,给你物质激励,给你被认可,给你合作性的乐融融,给你家庭的感觉,给你精进的天地。而我们的企业,却只想到给钱,给罚金。罚款与奖金,是很好的激励,可也有副作用,要把它控制在一定的幅度内,否则就会把企业内部关系搞得赤裸裸。

老子提出“人法地,地法天,天法道,道法自然”的理论。我们应该思索,什么是真正的善,而不能迷恋于一些道德的律条。或者说,以道德律条来判断事物,本身可能就不是善。

在说善的时候,我们不要忘了道法自然的合理性,不要忘了人人需要激励。这个激励,需要我们道法自然,从现代人的本性出发去设计总体的激励结构。

任正非在华为公司规模还很小的时候,就想到了内部股份制,让大多数人持有股份。胖东来超市,在经历几个起伏后,就开始让员工薪水比同行业高2~3倍。这都是在解决这个世界性难题的轨道上。

在体制、机制和文化上有了突变,还需要根据人性以及性格类型,建立行之有效的教练式启发性文化。把员工的注意力,分分钟吸引到他们该关注的事情上去。

如果这个层面没有解决,那么员工照样可以在受外界不测事件的影响下,而对工作产生懈怠情绪。

做企业就必须对所有这些心理问题有办法!办法就在于建构企业活力场。活力场不仅仅是积极、良性、合作式互动的职场氛围,更是一种内在活力源的开发。每个员工处于自觉、自动、自我激励的内在活力源,呈现出来才构成一个活泼的生生不息的活力场。

看上去,建构活力场是一个宏大的课题,实际上道法自然就是简单。湖南忘不了服饰有限公司董事长罗美元日前跟我说,有人看她的企业有规模了,就劝她做房地产,给她优惠条件。她没有做。我问她为什么?她说,这么多年她做企业做到这个程度,就是一心一意做男式服装。如兼做房地产,就不是一心一意了,员工也不会一心一意做事了,企业还靠什么持续?

做人做企业都是这个道理,制心于一处,“不与别人攀比,只求自己突破”。这种经营理念,在中国当前不占多数,却是特别具有生命力。中国当前浮躁的社会,最需要的就是每个机构、每个企业、每个人都能够“忠一”于客户价值的创造。从长远来看,哪些企业能够把“忠一”作为一以贯之的经营管理理念,这些企业就可以永续经营。不然只不过是过眼烟云。崇敬之心破碎的时期,也是自由精神开始茁壮生长的时期。

原始出处:《商界评论》

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